Reformar las administraciones: ¿Qué y cómo?

Artículo publicado junto con Isidre Obregon, como fundadores y vocales de la Associació Catalana de Gestió Pública en el diario La Vanguardia el domingo 13 de marzo de 2011

¿Tienen muchos empleados públicos las administraciones? ¿Demasiados organismos y agencias? Depende. No podemos valorar la magnitud de estos recursos sin considerar su función ni resultados, ni compararlos con otros si no comparamos exactamente lo mismo. Acotemos el análisis a dos preguntas:

Primera pregunta: ¿Qué debe hacer la Administración? Nuestros representantes políticos determinan, por medio del presupuesto, la dimensión económica del sector público, tanto en volumen de ingresos (incluido el endeudamiento) como de dedicación de recursos, asignándolos a bienes y servicios considerados de interés general. El sistema público también genera valor a través de otras fórmulas (confianza, autoridad reguladora, protección social, etc.). Es el consenso social, a través del proceso político el que indica qué bienes y servicios son responsabilidad del sector público.

En este ámbito detectamos oportunidades de mejora: duplicaciones de servicios en niveles de gobierno y administrativos, desaprovechamiento de economías de escala derivadas de la cooperación, o deficiente asignación y exigencia de responsabilidades. Frente a iniciativas racionalizadoras (por ejemplo carteras de servicios de sanidad o de servicios sociales) se constata la apetencia de muchos políticos por elaborar ofertas amplias, en una cadena sin fin. El resultado son programas frágiles, con desconocimiento de las cargas financieras, y más basados en el cálculo electoralista que en la aportación substantiva de valor social. Frente a esta situación cabe reclamar una definición rigurosa de los programas públicos y un uso más intensivo de la evaluación de políticas.

Segunda pregunta: ¿Cómo debe hacerse? Tradicionalmente la Administración ha asumido todos los papeles del proceso de puesta en marcha de una política. Desde hace años se ensayan diferentes fórmulas que consisten en dividir el trabajo y asignar las diversas tareas a entidades que pueden tener naturaleza pública, privada, de tercer sector o mixta. Según la opción escogida la dimensión operativa del servicio público puede adoptar diferentes configuraciones. Por ejemplo, en Extremadura el 85,4% de las escuelas son públicas mientras que en Catalunya lo son el 63%. Este simple dato tiene impacto en el número de funcionarios; sin embargo, si añadimos que en Catalunya los presupuestos de la Generalitat retribuyen el personal de las escuelas concertadas, podremos comprender la dimensión de la política pública en educación, pero también el modelo concreto de cómo se lleva a cabo esta política.

En el proceso de adelgazamiento y de racionalización del gasto público que vivimos se pone el acento en la disponibilidad de recursos y no tanto en la revisión de los instrumentos, y mucho menos en la revisión de las políticas. Los criterios uniformadores y los recortes lineales provocan una eficiencia aparente en las organizaciones públicas (y pueden perjudicar a los más eficientes). Si bien hay razones económicas de urgencia que han impuesto estas decisiones, el momento actual es ideal para realizar análisis siempre pendientes. Proponemos repensar qué políticas hay que desplegar, con qué enfoques, con qué instrumentos y con qué mecanismos de implementación, para después analizar como racionalizar, adelgazar o crecer en eficiencia y en eficacia.

En general, la organización y el funcionamiento de las administraciones públicas en España no son óptimos y su productividad debe aumentar considerablemente. Flexibilizar, reforzar el liderazgo y las capacidades de la gestión operativa y dar capacidades a los equipos directivos y humanos bajo criterios de responsabilidad y de rendimiento de cuentas es prioritario. Pero también lo es reconocer que, independientemente de la modalidad operativa, la Administración debe preservar unas funciones estratégicas esenciales vinculadas al diseño de las políticas, la determinación de los impactos deseados, la definición de la estrategia, la asignación de recursos, y la evaluación de estas políticas. Es vital analizar hasta qué punto las administraciones disponen de las capacidades necesarias para ejercer de manera competente estas funciones clave. Y de nuevo cabe reclamar la función de evaluación de las políticas públicas. A menudo no se cuenta con conocimiento relevante sobre diferentes dimensiones de la política y, en particular, sobre sus impactos. Este desconocimiento nos impide saber cómo la gestión puede contribuir a la mejora de los impactos deseados.

El debate es profundo y se requiere valentía para afrontar una reforma auténtica de las administraciones. De la resolución de estos debates depende el sentido, la misión y el buen hacer del sector público para el progreso de la sociedad.

Para saber más:

  • MOORE, M.H. (1998): Gestión estratégica y creación de valor en el sector público, Barcelona, Ediciones Paidós Ibérica.
  • SALAMON, L.M. (Ed.) (2002). The Tools of Government. Nova York, Oxford University Press.
  • LÓPEZ CASASNOVAS, G. (Director); PUIG-JUNOY, J.; GANUZA, J.J. i PLANAS MIRET, I. (2003): Els nous instruments de la gestió pública, Volum 31, de la Col. Estudis Econòmics, Barcelona, Servei d’Estudis de “la Caixa”.
  • OCDE (2010): Restoring Fiscal Sustainability: Lessons for the Public Sector, OCDE.
  • RAMIÓ, C. (2009): La colaboración público-privada y la creación de valor público, Col. Estudios, Serie Gobierno Local, 14. Barcelona, Diputació de Barcelona.
  • Institut d’Avaluació de polítiques Públiques: www.ivalua.cat
  • Associació Catalana de Gestió Pública: www.acgp.cat